HOSHIN KANRI

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Hoshin KANRY

This Metodología Puede Ser traducida de Diversas Maneras: " Administración por Políticas "," Planeación Hoshin "," Despliegue de Políticas ", o de forma mas completa" Despliegue de Medios para Alcanzar los Objetivos ".

Hoshin Kanri en japones SIGNIFICA:

Ho - Dirección

Shin - Foco

Kan - Control

Ri - Razón / logica

Hoshin singnifica señalar Una Dirección ; MIENTRAS Que Kanri SIGNIFICA gestion de control o.

La Dirección Hoshin Es Una Herramienta Que integra consistentemente las Actividades de Todo el personal de la Empresa de Modo Que puedan lograrse los metas clave y reaccionar rapidamente ante Cambios en el entorno. This disciplina parte de la idea Que en Toda versión se enfrentan Fuerzas Que se orientan en Diferentes Direcciones, Surgiendo then El Desafío de reorientarlas Hacia un Mismo Objetivo.

La Dirección Hoshin, busque difundida a Través de las Empresas japonesas a partir de Los Años 60 Paso a uno Ser de los Principales Componentes de la Administración Total de la Calidad (TQM).

 Es Una Modelo de Gestión Estratégica BASADO en el ciclo  PDCA : Planificar -> Hacer -> Verificar -> Actuar, Como Conocido también el C iclo de Deming , el  Ciclo de Shewhart o la  Rueda de Deming :

• Planificar : Establecer los Objetivos y los Procesos Necesarios párrafo lograrlos.

• Hacer : Implementar Los Nuevos Procesos.

• Verificar : Medir Los Nuevos Procesos Y Compare los Resultados Reales Con Los esperados.

• Actuar : · analizar las Diferencias y determinar S. las Causas.

El PDCA en si Mismo ESTA BASADO en el  Método Científico , por Definido Francis Bacon en 1620 Como el ciclo Hipótesis -> Experimentación -> Evaluation.

El Hoshin ha Sido DESARROLLADO POR los japoneses e Implementado con Éxito en Compañías de Como  Toyota  from Hace ya Varias Décadas. APLICAR el  Método Científico  párrafo Dirigir Una versión PARECE Una buena idea, Pero en Occidente, Hoshin se ha adoptado unicamente Dentro de los Límites de las Disciplinas Académicas especializadas y de Negocios (Como Muchos Otros Métodos de gestión japonés). En Cambio en Japón, Hoshin ha ido Evolucionando Hacia un Sistema Operativo de buena fe Que integra Todo Lo Que Se Mueve: ventas, marketing, ingeniería, fabricación y gestión de la Cadena de Suministro.

La Manera habitual de Garantizar la Competitividad consiste en Contratar un PERSONAS CAPACES y despedirlos si no Cumplen con los Objetivos Financieros de la Empresa. Pone Hoshin cabeza párrafo arriba esta "gestión por Objetivos", transformándola en Una "Medios por gestión". Es relatively Fácil ponerse de Acuerdo Sobre Objetivos cuentos de Como "tener Los Mejores Productos", "lograr los mayores income" Y "Tener Los Menores costos", Pero es Mucho Más Difícil ponerse de Acuerdo Sobre la "Medios". Ello Pará, DEBEMOS Hacer concesiones Entre las Funciones de negocios, los Proveedores e INCLUSO los Clientes. En otras Palabras, DEBEMOS Superar Nuestras Tendencias egoistas y convertirnos en pensadores de Sistemas. Hoshin ABORDA reto this SIGUIENDO Los Pasos del ciclo PDCA:

PLANIFICAR

En El Primer Paso en la fase de Planificación Hoshin, la alta gerencia Evalúa el estado de Sus Recursos competitivos.

Ello Pará, Hoshin utilizaciôn ONU Método Único Conocido en Japón Como el  Diagnóstico del Presidente . Es Una mirada Sistemática al Lado intangible de los Negocios: la propiedad intelectual, los Procesos de Negocio, las personalidades y las Guest Relations Manager Proveedores de y, o mar los Activos intangibles Que determinan el Éxito en el Mercado mundial de hoy.

La evaluation se basa en Criterios detallados, una el menudo expresada del una escala de 1 (malo) a 5 (de clase Mundial).

El siguiente paso en la fase de Planeamiento es vincular el Desarrollo de recursos competitivos con La Línea de base. En los Niveles Superiores de la Empresa, Una Conversación Entre Los Lideres del negocio m Resultados de la Búsqueda En un conjunto de Indicadores de Mejora de Procesos clave, Que constituyen POSITION de mando equilibrado. En Toyota, Hoshin integra la gestión financiera, en forma de Kaizen Costing, párr Garantizar Que Cada modelo de mar rentable Durante TODO su ciclo de vida del Producto. De this Manera, el cuadro de mando tradicional de los Resultados Financieros this equilibrado con las inversiones necesarias en el Proceso, las personalidades y Las Relaciones.

A Continuación, la Alta Dirección IDENTIFICA ONU Puñado de Proyectos de Mejora clave Que Hará Que la versión de Alcance SUS Objetivos. La mejor practical real, tomada de Toyota, consiste en identificar Proyectos con potencial de un Través de la Estructura de la cadena de valor. Los Mapas de Flujo de Valor se iniciaron en el Ámbito de la fabricación, Pero se han extendido a las ventas, el marketing, Ingeniería y Gestión de la Cadena de Suministro. Estós mapas constituyen Una fuente muy rica de Ideas para la Mejora de los Procesos de Negocio y la construcción de Relaciones Públicas y Proveedores. Hoshin Se Puede utilizar párr recoger Estas Ideas y relacionarlas de forma Sistemática un income los Globales y los Objetivos de Costos.

Con ESTO se completa el plan de de Nivel Superior y es hora de Comenzar con los Detalles. La Conversación Acerca de los Objetivos Estratégicos y los Medios se AMPLIA CUANDO la Alta Dirección despliega su Estrategia Para La Gestión de Medios en Llamado Proceso ONU " Catchball "(Porque los Directivos Lanzan ONU ida y vuelta de las ideas desde la ONU Nivel de la Organización un Otro ). Hay tres Beneficios Importantes de los  catchball :

• En Lugar de imprimación, abre Nuevos Canales de Comunicación Entre Los Lideres de la Empresa y los propietarios del Proceso, Lo Que Mejora considerablemente la Calidad del Conocimiento compartido de la organization about SUS Procesos, Personas y Relaciones.

• En Segundo Lugar forja Nuevas Relaciones, necesarias párr ejecutar la Estrategia.

• En tercer Lugar, por el Hecho de Que se Involucra y se compromete a Gerentes de Todas las Líneas En Este toma y daca, Hoshin reducir drásticamente el Costo De Hacer Que la gente Haga Lo Que han Acordado Hacer .

TODO ESTO SE SUSTENTA estafadores UNA DOCUMENTACION Detallada, Lo Que refuerza La Necesidad de Cumplir Con Los Compromisos asumidos.

Una de las Maneras Más populares párr DOCUMENTAR El Proceso Hoshin es  la matriz X , Que Consta de 4 Cuadrantes unidos Por Una X en el centro. La  X  repre la interdependencia de los Elementos De Una Estrategia: las  Metas , los  Proyectos  y las  personalidades .

• Normalmente, Una versión Establece Temas Estratégicos generales en el cuadrante de las  Estrategias , UBICADO a la izquierda de la X.

• Las Metas financieras Aparecen en el cuadrante de  Resultados  Por debajo de la X.

• Las Metas Para La Mejora de Procesos / Nuevos Procesos se expresan en el cuadrante de  Procesos  UBICADO a la Derecha de la X,

• Y los Proyectos diseñados párr Alcanzar los Objetivos enumerados (Iniciativas Estratégicas) se listan en el cuadrante de las  Tácticas  Por Encima de la X.

Al Tener que colocar Toda this form in Una Pagina, la Alta Dirección se ve forzada una excepcionalmente Ser clara about ONU Número Limitado de Metas de Rendimientos y Proyectos.

Cada uno de los Proyectos Que figuran en la parte superior, de la X ESTA plenamente documentado también. El método de Toyota párrafo this Documentación Es Que Dębe entrar del una hoja de Tamaño  A3 . Este sumario INCLUYE la Definición del Problema, las Metas de Mejora, el Análisis y el Plan de Acción. Una Vez Más, El Hecho de Tener que utilizar Una Sola page PROMUEVE el Enfoque y la claridad.

HACER

Despues de la larga fase de Planificación, viene la fase Crítica:  Hacer  . La Mayoría de los aviones Estratégicos se descomponen en la Ejecución. Aquí, en golpe en solitario un, Hoshin Alcanza el santo grial de la Estrategia: La Perfecta Integración con El Trabajo diario de Cada empleado.

Los Supervisores y jefes de proyecto traducen SUS Objetivos Hoshin en REVISIONES Concretas de los Estándares de Trabajo Que se estan Ejecutando En Este Momento. Esto Es Posible en parte DEBIDO al especial cuidado con Durante la planning, Asi Como Porque Hoshin da por Sentado ONU system muy developed de Trabajo estandarizado y de Mejora Continua.  Hoshin ha evolucionado junto con El Sistema japonés de la gestión de la Calidad, del cual sea Hoshin ja siempre Sido Una parte integrante .

Como el Sistema Operativo de Negocios Que es, Hoshin se Adapta Perfectamente una alinear, DICHO de Otra Manera  Controlar , las Decisiones descentralizadas de los Empleados con los Objetivos Estratégicos de la Compañía.

VERIFICAR

Es en la fase de verificación Donde el Sistema Hoshin, Que integra la Estrategia con El Trabajo diario, paga los mayores DIVIDENDOS, garantizando la ONU Rápido Descubrimiento y Resolución de los Problemas Que pueden desviar un Una versión de su rumbo Estratégico.

EJEMPLO Por, la ONU Problema En Una linea de montaje PUEDE desencadenar Una Respuesta INMEDIATA POR Medio DE ALARMAS puestas AL ALCANCE de los Trabajadores. Como el Proceso Hoshin this Directamente Integrado un this Trabajo estandarizado, TAMBIEN SE Basa en Sistemas de Alerta (Como el  Andon)  párr Garantizar Que los Problemas Estratégicos sí abordan estafadores La Misma Eficacia Que los Problemas cotidianos.

Para Los Problemas Que No Ser pueden Resueltos en la primera línea, Hoshin se basa en Frecuentes Reuniones en Muchos Niveles de la Organización, incluyendo Soporte diario, Reuniones de Seguimiento, Asi Como las Reuniones de Revisión normal. Por Cierto, en las Reuniones de Revisión Hoshin, los Administradores Deben CentraRSE de Lleno en los Objetivos y los Medios Documentados En sus  matrices X  Y Sus  Hojas A3 .

ACTUAR

En la fase del  Acto  de Hoshin, la Matriz X y Las Hojas A3 constituyen los Componentes Básicos de la memoria de la organization. Durante Todo el año, los equipos de gestión Presentan periodicamente Informes Sobre la marcha del A3 Asi Como Ideas para Mejoras, utilizando tambien el formato A3.

De Cuando Llegue El Momento de Revisar la Estrategia de la Empresa, los Gerentes Vienen Preparados con SUS A3S. Normalmente, los A3S se distribuyen los antes de las Reuniones de equipo Hoshin, he aquí Por Que la gente TIENE UNA idea de Como las Ideas se evaluarán Una Vez que estan formalmente establecidas Sobre la mesa. Aun CUANDO las Ideas se Dejen de lado, SUS A3S no se descartan, sino-Que se agregan a la BASE DE DATOS de Conocimientos de gestión de la Organización.

OBJETIVOS DEL Hoshin Kanri

Los Principales Objetivos de Hoshin hijo:

• Integrar un Todo el personal De Una organization Hacia los Objetivos clave utilizando Medios indirectos en Vez de pressure directa, ONU Creando sentimiento de Necesidad y convencimiento.
• Integrar Todas la Tareas, ya sean rutinarias o de Mejora, en Función de los Objetivos clave de la versión coordinando todos los Esfuerzos y Recursos.
• Realinear eficazmente los Objetivos y Actividades en Función de los Cambios de entorno.

Del Análisis de los Objetivos se desprende Que TODO Trabajo Responde un Una naturaleza dual, en la cual sea sí alternano la rutina y la Innovación. Un Elemento común del tanto a la rutina ya la Innovación es la Necesidad del trabajo en equipo.
Es Deseable Que en los Niveles Más Altos de la Organización se dedique Más Tiempo a la Innovación y Creación y Menos Tiempo A Las Tareas rutinarias, MIENTRAS Que A MEDIDA Que
uno Desciende de Nivel, this Relación se Invierte.

Pecado Hoshin Involucra fuertemente a la Alta Dirección y seria impensable su Implementación ONU fuerte Compromiso de ESTA.

ELEMENTOS DEL Hoshin Kanri 

El Hoshin Kanri se asienta Sobre pilares Básicos Que le permiten una organizadora y Dirigir la Totalidad de Actividades de la compañía:

1. Enfoque BASADO en el Ciclo de Deming PHVA.
2. Orientado una cola Sistemas mejorados Ser Deben párrafo el logro de los Objetivos Estratégicos. Integrar la Calidad totales en la gestion (TQM).
3. Participación de todos los Niveles y departamentos para el Desarrollo y Despliegue de los Objetivos Anuales y Medios para conseguirlo.
4. BASADO fundamentalmente en Hechos.
5. FORMULACION de Objetivos, Metas y aviones en cascada en Toda La Organización Basada en Modelos de Mejora contínua.
6. Concentrarse en UNOS Pocos Objetivos Críticos. Todos Aquellos Que No lo sean tendran categoría de rutina y no se considerarán.
7. Incorporar los Indicadores Financieros relacionándolos Directamente con los Resultados de los Indicadores de Procesos.
8. Valorar y reflejar la contribution de las Personas al Cumplimiento de Objetivos Individuales y Colectivos.
9. La elaboración de Objetivos Dębe basarse en el Conocimiento del Negocio y complementarse con Herramientas de Control de Calidad y la evaluación comparativa.
10. Establecer ONU Sistema de Indicadores Que Nos permita valorar Tanto El Nivel de consecución de Objetivos y Medios Como la Efectividad de los. Mismos
11. Implantar ONU método de Revisión del Sistema Que permita la Implementación de Acciones correctivas, evaluation continua.
12. Será Responsabilidad del Ejecutivo de Más Alto Nivel de la versión Revisar, Una Vez al Año, de Manera total de El Proceso Y Sus Resultados con la intention de Generar Una matriz FODA, Herramienta Que servira Para La planeación Estratégica posterior.
13. El Hoshin Kanri se basa En un Sistema de Información BASADO En un conjunto de Documentos y Herramientas. El Objetivo es implementar la Efectividad del Plan y Resultados SUS Mejorar.

VENTAJAS DEL Hoshin Kanri

• Definir y crea ONU Sistema de Planeación Estratégica BASADO en la Relación Necesidades contra las Expectativas de los Grupos de Interés.
• Hace Que TODAS LAS contradictorio de la Organización trabajen de Manera Conjunta buscando común aleta un, of this Manera SE CONSIGUE el alineamiento de la organization. La alineación vertical, permite Que las Acciones Que se desarrollen en busca de los Objetivos se realicen desde Todas las unidades Operativas de la Organización, consiguiendo con Ello Que los Diferentes Niveles trabajen de Manera coordinada. El horizontal permite sueltas Una visión ONU Único futuro.
• Utilizando Como Herramienta El Principio de Pareto la organization Florerias Determinar los Objetivos, la Dirección focaliza los Esfuerzos en Lo Que es Realmente Importante, Dejando en Segundo plano lo rutinario.
• Hoshin Kanri IMPLICA A Toda la Organización de las Naciones Unidas Generando Compromiso en Ellos párr la consecución de los Objetivos. En el Hoshin Kanri La Dirección Comparte los Objetivos Estratégicos con todos SUS Colaboradores implantando ONU Sistema de responsabilidades en cascada Que Supone Que Cada personaje de la Organización participa (Responsablemente) del Alcance de los Objetivos de ruptura.
• Permite conjugar la Necesidad de la Dirección de Administrar Con El aprovechamiento de las Habilidades de los Colaboradores. Este Sistema de doble Dirección Supone Que de arriba abajo se aplican las directivas de ideas y de abajo arriba se géneros ONU Flujo de creatividad constante.

¿CUANDO DEBEMOS PENSAR EN IMPLEMENTAR Hoshin Kanri EN NUESTRA ORGANIZACIÓN?

De Cuando our organization comparta Los Mismos Objetivos, Cuando la Mejora Continua se integre en todos los Procesos de La Misma y lleve una Alcanzar UNOS: beneficios tangibles en todos los estamentos de la versión ya Que TODO su personal, Excepción pecado, participa de Manera Activa.

CONCLUSIÓN 

Si su versión Necesita Orientar la organization Hacia Objetivos compartidos, Hoshin lo Hace Posible incrementando la Comunicación, Participación e Interacción de los Distintos Niveles Operativos.
Con la Intención de la del que Mejora continua se integre con El Trabajo diario y el Plan de Estratégico, Objetivos Hoshin Desarrolla e Indicadores clave, designando Responsables y verificando los Resultados obtenidos.
El Hoshin ha demostrado Ser Un excelente método de gestion párrafo Coordinar Acciones de Mejora continua, but Donde Realmente se ha Validado Do FUNCIONAMIENTO es en Procesos de Mejora Que Conducen un Beneficios tangibles párrafo el cliente , Empleado y sociedad.

CONTEXTO 

Bibliografias:
http://www.zeusconsult.com.mx/arthkanri.htm